Uma lógica clássica de recrutamento que sempre me chamou atenção, mesmo sabendo que é absolutamente normal: quando uma empresa precisa contratar alguém, uma das primeiras perguntas costuma ser se aquela pessoa já exerceu exatamente a mesma função antes. Se tiver feito isso durante muitos anos, melhor ainda; se foi numa empresa grande e conhecida, a sensação de segurança aumenta consideravelmente.
É, a princípio, uma questão de lógica. Experiência anterior reduz o grau de incerteza, encurta a curva e o custo de aprendizagem e traz referências que podem fazer diferença desde o primeiro dia de trabalho. O problema, a meu ver, começa quando passamos a tratar experiência pregressa como sinônimo automático de competência para determinada função.
Não estou dizendo que essa lógica seja necessariamente errada… Mas há de se considerar que alguém pode passar dez anos fazendo a mesma coisa e, ainda assim, nunca ter precisado questionar por que aquela atividade era feita daquela maneira. Pode ter se tornado extremamente eficiente dentro de um determinado sistema sem jamais ter precisado refletir sobre a qualidade do próprio sistema. Em alguns casos, inclusive, a experiência acumulada pode carregar consigo práticas, premissas e vícios da cultura de onde ela veio e definitivamente não se encaixar na nova cultura.
Foi daí que comecei a pensar numa diferença que, a princípio, parece meramente semântica, mas não é:
uma coisa é saber fazer alguma coisa; outra é saber o que se está fazendo.
A primeira pergunta normalmente procura familiaridade: você conhece esse processo? Já trabalhou com esse produto? Já liderou uma área semelhante? A segunda exige outro tipo de resposta, pois envolve compreender por que determinado processo existe, quais premissas o sustentam, o que aconteceria se ele fosse alterado e, principalmente, perceber quando aquilo, que sempre funcionou, deixou de fazer sentido.
Essa diferença não é apenas intuitiva. Levitt e March (1988), num dos trabalhos clássicos sobre aprendizagem organizacional, descreveram aquilo que chamaram de competency trap. Quanto mais uma organização utiliza determinada rotina, mais competente tende a se tornar nela; quanto mais competente se torna, maiores as razões para continuar utilizando-a. A questão central surge quando essa própria competência passa a dificultar a experimentação de alternativas potencialmente melhores, o que pode, por exemplo, se transformar numa barreira à inovação.
É uma ideia quase paradoxal: ser muito bom em alguma coisa também pode se transformar numa razão para continuar fazendo aquilo depois que já deveríamos ter aprendido outra maneira.
March (1991) tratou de uma tensão parecida ao distinguir exploitation e exploration. Organizações precisam explorar novas possibilidades, mas também precisam aproveitar e aperfeiçoar aquilo que já conhecem. O desequilíbrio em qualquer uma das direções cobra um preço. Experimentar tudo o tempo inteiro pode comprometer a eficiência; repetir indefinidamente aquilo que funcionou no passado pode comprometer a adaptação.
Entendo que o recrutamento reproduza uma versão bastante prática desse dilema, pois, pense comigo: Quando procuro exclusivamente alguém que tenha realizado exatamente a mesma atividade antes, estou privilegiando a segurança daquilo que já é conhecido. Isso pode ser absolutamente adequado quando o objetivo é dar continuidade a um modelo consolidado. Tenho mais dúvidas quando a mesma organização afirma estar procurando outra coisa: transformação, inovação ou uma forma diferente de resolver seus problemas, porque isso normalmente depende também de um novo olhar e de uma nova perspectiva.
Há inclusive evidências interessantes de que experiência e desempenho não são tão “portáteis” quanto imaginamos. Groysberg, Lee e Nanda (2008) estudaram analistas financeiros de alto desempenho que mudaram de empresa e observaram uma queda relevante em sua performance após a mudança. O estudo é específico desse mercado e não deve ser generalizado para qualquer profissão, mas sua conclusão é bastante interessante: parte daquilo que interpretamos como talento individual depende também da equipe, dos recursos, dos processos e do contexto organizacional em que aquela pessoa trabalhava. Quando lemos assim parece até óbvio, não é mesmo? Mas nem sempre tratamos o desempenho dessa forma.
Ou seja, contratar alguém porque obteve excelente resultado numa empresa conhecida não garante que aquele mesmo resultado venha junto dentro da mala.
Ao mesmo tempo, há um movimento importante no sentido contrário. A McKinsey tem defendido abordagens de recrutamento baseadas mais nas habilidades demonstradas do que no histórico formal do candidato. Em um trabalho realizado com a Rework America Alliance, a consultoria cita pesquisas segundo as quais avaliações baseadas em habilidades são mais de duas vezes mais preditivas de desempenho profissional do que a experiência anterior e cinco vezes mais do que a formação educacional isoladamente.
A Deloitte encontrou algo parecido quando estudou a transição para as chamadas skills-based organizations. Embora executivos e trabalhadores demonstrem forte preferência por modelos que enxerguem as pessoas pelas habilidades que possuem, e não apenas pelo cargo que ocupam, menos de uma em cada cinco organizações pesquisadas havia feito essa transição de maneira significativa.
Possivelmente isso ajude a explicar uma contradição que vejo com frequência. Empresas dizem procurar inovação, visão sistêmica, pensamento crítico, adaptabilidade e capacidade de resolver problemas complexos, mas seus processos seletivos continuam premiando sempre trajetórias mais lineares: quem já ocupou o mesmo cargo, no mesmo setor, preferencialmente numa empresa parecida.
Experiência importa, e muito. Isso é inegável. Ela traz padrões, referências, erros já cometidos e uma velocidade de leitura que alguém sem vivência dificilmente possui. O problema está em imaginar que o número de anos numa mesma função seja suficiente para medir aquilo que uma pessoa aprendeu com esses anos.
É provável que experiência responda melhor à pergunta “quantas vezes você já viu esse problema?”.
Repertório ajuda a responder outra:
“O que você entendeu depois de vê-lo tantas vezes?”
E, quando a organização pretende simplesmente reproduzir aquilo que já sabe fazer, entendo que a primeira resposta possa ser suficiente. Quando pretende mudar, tenho a impressão de que a segunda começa a importar muito mais.
Referências
LEVITT, Barbara; MARCH, James G. Organizational learning. Annual Review of Sociology, v. 14, p. 319–340, 1988. DOI: 10.1146/annurev.so.14.080188.001535. https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev.so.14.080188.001535
MARCH, James G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, v. 2, n. 1, p. 71–87, 1991. DOI: 10.1287/orsc.2.1.71. https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2.1.71
GROYSBERG, Boris; LEE, Linda-Eling; NANDA, Ashish. Can they take it with them? The portability of star knowledge workers’ performance. Management Science, v. 54, n. 7, p. 1213–1230, 2008. DOI: 10.1287/mnsc.1070.0809. https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.1070.0809
HANCOCK, Bryan et al. Taking a skills-based approach to building the future workforce. McKinsey & Company, 15 nov. 2022. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/taking-a-skills-based-approach-to-building-the-future-workforce
DELOITTE. The skills-based organization: a new operating model for work and the workforce. Deloitte Insights, 2022. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/organizational-skill-based-hiring.html