Gerenciar não é o mesmo que vigiar.
Quando comecei a trabalhar diretamente com gestão de projetos, lá por volta de 2011, a prática ainda era fortemente marcada pela lógica da tríplice restrição: escopo, prazo e custo, apesar do próprio PMBOK estar tratando sobre integração, riscos, comunicação, pessoas e qualidade, mas, no cotidiano de muitas organizações, a gestão frequentemente acabava reduzida unicamente a cronograma, orçamento e cobrança de entregas.
Nada disso perdeu importância e é indiscutível que cronograma, orçamento e escopo continuam sendo fundamentais, precisam estar claros e riscos precisam, ser acompanhado. O problema nasce quando esses instrumentos deixam de apoiar a gestão e passam a ser confundidos com a própria gestão e nesse contexto é difícil explicar o desempenho de um projeto apenas olhando para “tarefas atrasadas”.
Projetos raramente se complicam somente porque “alguém” atrasou uma atividade ou estimou mal uma duração. Complicações em projetos existem quando há prioridades conflitantes, decisões que não acontecem, áreas trabalhando com objetivos diferentes, equipes sobrecarregadas, recursos disputados por vários projetos, responsabilidades pouco claras, informações que não circulam e problemas de relacionamento que dificilmente aparecem num status report.
É aí que começa a diferença entre gerenciar um projeto e vigiar um projeto pois, vigiar é acompanhar se a tarefa foi executada, perguntar por que atrasou, cobrar uma nova data, atualizar o cronograma e registrar o desvio (tudo isso pode ser necessário). Mas é importante destacar que a gestão contemporânea exige, também, compreender por que aquela tarefa chegou àquele ponto e o que, dentro do sistema, tornou o atraso provável.
Essa mudança parece pequena, mas altera completamente o tipo de pergunta que fazemos já que ao invés de perguntar apenas quem atrasou uma entrega, começamos a investigar que combinação de decisões, prioridades, recursos e interfaces produziu aquela situação. Em vez de olhar exclusivamente para o desvio registrado hoje, tentamos entender onde o problema efetivamente começou.
Já vi organizações com cronogramas impecavelmente atualizados e projetos mal priorizados e já participei de reuniões semanais muito bem estruturadas em ambientes nos quais ninguém tinha clareza sobre quem realmente podia decidir, assim assumindo a “não decisão” como decisão. Também já vi indicador acusar atraso quando a causa estava semanas atrás, numa interface mal resolvida entre áreas ou numa decisão que simplesmente não aconteceu. O cronograma mostra onde o projeto está mas não necessariamente explica por que ele chegou ali.
O projeto não existe sozinho
Esse ponto ficou ainda mais importante na medida em que as organizações passaram a trabalhar com uma quantidade bem maior de projetos simultâneos e com dependências cada vez mais complexas entre áreas.
Um projeto pode estar perfeitamente organizado internamente e ainda assim fracassar porque disputa as mesmas pessoas com outras cinco iniciativas concorrentes. Pode cumprir suas atividades e perder relevância porque a estratégia simplesmente mudou. Pode ter orçamento aprovado e permanecer parado porque uma decisão externa ao time não aconteceu. Pode apresentar todos os indicadores dentro dos limites e estar produzindo um resultado que já não faz sentido algum para o negócio.
É por isso que gestão de projetos foi se afastando, ao longo do tempo, daquela leitura estritamente operacional baseada apenas na tríplice restrição. O próprio PMI trata hoje o sucesso de projetos de maneira mais ampla. O Pulse of the Profession 2025 coloca forte ênfase em business acumen e mostra profissionais de projetos saindo da posição de solucionadores táticos para uma atuação mais próxima da criação de valor estratégico. O relatório é explícito ao defender que sucesso precisa ser entendido para além de escopo, orçamento e cronograma.
Essa evolução faz sentido porque um projeto pode cumprir prazo e orçamento e, ainda assim, entregar pouco valor, além de poder acontecer o contrário: determinados ajustes de prazo, escopo ou investimento podem ser perfeitamente justificáveis se aumentarem significativamente o resultado que aquele projeto produzirá para a organização e isso exige julgamento e julgamento dificilmente cabe inteiro numa célula vermelha ou verde de um excel.
Controle continua necessário, é verdade
Há um cuidado importante aqui porque seria fácil transformar essa discussão numa crítica simplista ao controle e não é. É indiscutível, sobretudo, que projetos complexos precisam de controle acirrado pois quanto maior o investimento, o risco, a quantidade de interfaces e o impacto esperado, maior a necessidade de informação confiável, governança clara e acompanhamento disciplinado.
O que considero problemático é quando o controle deixa de ser meio e vira a finalidade e nesse sentido, uma organização pode produzir relatórios cada vez mais detalhados sem melhorar sua capacidade de decidir, pode aumentar a frequência das reuniões sem remover um único impedimento e pode exigir atualização diária do cronograma sem resolver a disputa de recursos que torna aquele cronograma inexequível.
Nesse cenário, aumenta-se a visibilidade sobre o problema sem necessariamente aumentar a capacidade de resolvê-lo e é aí que o gerente corre o risco de ser reduzido a uma espécie de fiscal de tarefas: ele fica perguntando datas, registrando justificativas, cobrando responsáveis e escalando desvios. A atividade pode até produzir uma sensação de disciplina, mas existe uma distância considerável entre controlar o trabalho e criar condições para que o trabalho aconteça de verdade.
Governar exige enxergar relações
Quanto mais trabalhei com projetos simultâneos, mais fui percebendo que a maioria dos problemas relevantes não estava dentro de um projeto isolado, pois estava entre eles como recursos compartilhados, decisões concorrentes, dependências entre áreas, prioridades incompatíveis, investimentos disputando orçamento e pessoas respondendo simultaneamente a diferentes gestores. É justamente por isso que gestão de portfólio acrescenta uma camada importante à discussão.
O PMI define gestão de portfólio a partir de atividades como seleção, priorização, alocação de recursos e alinhamento com os objetivos estratégicos e esse direcionamento fica claro em estudos publicados pela própria instituição que há bastante tempo apontam que portfólio não significa simplesmente acompanhar vários projetos ao mesmo tempo; significa decidir continuamente quais projetos devem receber recursos, quais precisam ser reavaliados e como o conjunto permanece conectado à estratégia. Isso muda bastante o olhar.
Um projeto atrasado pode não precisar de mais cobrança, mas de uma decisão de prioridade; uma equipe com baixa produtividade pode não precisar de outra reunião de acompanhamento, mas estar simplesmente dividida entre projetos demais; e uma atividade crítica pode não estar parada por incompetência de quem deveria executá-la, mas porque três áreas diferentes acreditam que a responsabilidade pertence à outra. É nesse ponto que gestão começa a se afastar da fiscalização.
O papel do gerente também mudou
Para mim, esse movimento altera profundamente o papel de quem gerencia projetos, embora continue sendo necessário dominar planejamento, orçamento, riscos, indicadores e governança, porque não vejo sentido em defender uma gestão “moderna” que trate fundamentos técnicos como algo ultrapassado. O que mudou é que isso passou a ser insuficiente. O gerente precisa compreender o negócio no qual o projeto está inserido, reconhecer conflitos de prioridade, perceber quando um problema técnico é, na verdade, um problema de decisão, entender dependências, antecipar tensões entre áreas, criar condições para que informações importantes cheguem às pessoas certas e, claro, compreender também as pessoas envolvidas na execução.
O PMI vem dando destaque justamente a competências como comunicação, resolução de problemas, liderança colaborativa e pensamento estratégico, que aparecem entre as chamadas power skills associadas ao sucesso de projetos. Isso não transforma o gerente de projetos em psicólogo, estrategista, diretor ou especialista de todas as áreas, mas em alguém que precisa compreender o suficiente do sistema para perceber quando o problema que aparece no cronograma nasceu fora dele.
O atraso costuma ser a última parte da história
Uma das coisas que mais mudou minha forma de enxergar projetos ao longo desses anos é justamente esta: um atraso registrado hoje normalmente tem uma história anterior pois ele pode ter começado quando uma prioridade não foi definida, quando duas áreas receberam objetivos incompatíveis, quando determinado risco foi subestimado, quando uma decisão foi postergada, quando um recurso foi deslocado para outro projeto ou quando ninguém deixou claro quem tinha autoridade para resolver determinada questão. Quando o atraso finalmente aparece no cronograma, muitas vezes estamos vendo apenas a parte mensurável de um problema que começou antes. Isso dialoga muito com a forma como Ricardo Viana Vargas, Ph.D. trata a gestão contemporânea de projetos, conectando complexidade, adaptação, riscos, partes interessadas, resultados e geração de valor, e não apenas o cumprimento mecânico de prazo e custo.
E aí existe uma tentação organizacional bastante comum de aumentar o controle com mais reuniões, mais relatórios, mais campos para preencher e mais cobrança. Isso pode produzir mais informação sobre o atraso, mas não necessariamente evita o próximo. É por isso que a pergunta que mais me interessa já não é somente “quem atrasou essa entrega?”, mas “que combinação de decisões, prioridades, recursos e interfaces tornou aquele atraso provável?”. A diferença parece pequena, mas muda completamente o papel da gestão: no primeiro caso, procuramos alguém para cobrar; no segundo, tentamos compreender o sistema para que o mesmo problema não continue sendo produzido. Cronograma continua sendo fundamental, mas o erro está em confundir cronograma com gestão e, em alguns lugares, acrescentar um chicote à equação.
Fontes consultadas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Pulse of the Profession 2025: Boosting Business Acumen. PMI, 2025. https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/boosting-business-acumen
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Pulse of the Profession 2025 — Executive Summary. PMI, 2025. https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse_of_the_profession_2025-1.pdf
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Power Skills Resource Hub — Pulse of the Profession 2023. https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/power-skills
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Pulse of the Profession 2023 Report Shows the Value of Power Skills in Project Success. https://www.pmi.org/about/press-media/2022/pulse-of-the-profession-2023
ZEIHER, Mary K. Project managers’ responsibilities: beyond the successful project. PMI Global Congress, 2015. https://www.pmi.org/learning/library/strategy-alignment-management-of-projects-9935
FILIPPOV, Sergey; MOOI, Herman G.; VAN DER WEG, Roelof; VAN DER WESTEN, Laurent-Jan. Strategic alignment of the project portfolio: an empirical investigation. PMI Research and Education Conference, 2012. https://www.pmi.org/learning/library/strategic-alignment-project-portfolio-6387
LANKA, Meher C. Strategically aligning your project portfolios: introducing a new paradigm in project portfolio management. PMI Global Congress, 2007. https://www.pmi.org/learning/library/strategically-aligning-project-portfolios-7197
VARGAS, Ricardo. Executando Projetos com Sucesso. Ricardo Vargas. https://ricardo-vargas.com/pt/courses/executando-projetos-com-sucesso/