Deu “M.”. E agora? Todo mundo já percebeu. O problema está ali e, de “gerente pra baixo”, todos estão apavorados. Só que, até chegar ao gerente, do gerente pro diretor e do diretor pro conselho, a informação vai mudando a cada degrau que ela sobe. O que lá no início começou a aparecer como um atraso que comprometerá todo um cronograma, alguns níveis acima virou um ponto de atenção; mais perto da diretoria apareceu como um risco sob controle e, quando finalmente chegou à mesa de quem tinha poder para interferir, já havia pouco tempo para fazer qualquer coisa.

Normalmente, quando isso acontece, o pessoal costuma chamar de “falha de comunicação”. Eu acho pouco.

O que está em jogo não é só a capacidade de pessoas se comunicarem bem ou mal. Existe aí uma questão de governança e, principalmente, de qualidade da informação que chega aos espaços onde as decisões são tomadas. Uma organização pode ter sistemas, indicadores, reuniões de acompanhamento e dashboards sofisticados e, mesmo assim, tomar decisões a partir de uma realidade que foi progressivamente editada, ou seja, não é mais a descrição da realidade.

Tenho pensado bastante sobre o que acontece quando dizer a verdade “para cima” começa a cobrar um preço.

Não me refiro a organizações nas quais existe cobrança intensa, metas exigentes ou líderes duros. É perfeitamente possível combinar um alto nível de exigência com um ambiente onde as pessoas conseguem discordar, admitir erros e trazer notícias ruins. Amy Edmondson faz uma distinção importante nesse ponto: segurança psicológica e accountability não são extremos de uma mesma escala. Não é só possível como, também, desejável cobrar padrões elevados, ao mesmo tempo em que se cria condições para que as pessoas assumam os riscos interpessoais necessários para falar com franqueza e transparência, pelo bem do próprio negócio.

A questão que trago aqui é quando a discordância deixa de ser apenas desconfortável e passa a ser percebida como perigosa. Essa diferença pode parecer pequena, mas altera muito o funcionamento de uma organização. Num ambiente exigente em que existe segurança para discordar, os problemas continuam acontecendo, os erros continuam existindo e os projetos continuam atrasando. Organizações que funcionam assim tendem a lidar melhor com essas situações porque elas aparecem quando ainda existe possibilidade de administrá-las. Já em ambientes nos quais discordar, admitir um erro ou trazer uma notícia ruim representa risco profissional ou até mesmo pessoal, o problema não desaparece; ele apenas fica mais tempo longe de quem poderia agir sobre ele.

A pesquisa sobre employee voice ajuda a entender esse mecanismo. Detert e Burris, num estudo com mais de 3 mil funcionários e 223 gestores, encontraram uma relação consistente entre a abertura percebida da liderança e a disposição dos empregados para trazer sugestões e preocupações, relação mediada justamente pela segurança psicológica. Ou seja, as pessoas não avaliam apenas se possuem uma informação útil, elas avaliam, também, o risco de trazê-la

Isso torna especialmente relevante a forma como uma liderança reage às primeiras notícias desagradáveis.

É claro que uma reação isolada num dia ruim não determina automaticamente uma cultura, mas vale destacar que equipes acumulam memória. Edmondson já observava em seu trabalho clássico sobre segurança psicológica que a história das interações ajuda as pessoas a formar crenças sobre se determinados riscos interpessoais valem ou não a pena. Se trazer um problema produz investigação sobre o problema, aprende-se uma coisa; se produz exposição, desqualificação ou algum tipo de punição ao mensageiro, aprende-se outra.

E nem é preciso chegar ao silêncio completo.

Há décadas a literatura registra aquilo que ficou conhecido como MUM effect: a relutância em transmitir notícias desagradáveis. Em organizações fortemente hierárquicas, Fiona Lee mostrou que más notícias podem ser comunicadas de maneira diferente conforme relações de poder e distância entram na equação. Pesquisas posteriores encontraram inclusive um hierarchical mum effect: subordinados podem tornar-se mais indiretos do que pares ou superiores ao precisar contrariar uma solicitação problemática de alguém acima deles.

E esse é um ponto que me interessa especialmente: a informação não precisa ser falsa para perder qualidade. Ela pode chegar incompleta, atrasada, sem o contexto necessário ou sem deixar clara a real dimensão do problema.

Particularmente, nunca entendi que o papel de um gestor seja tornar uma notícia ruim mais agradável para quem está acima. Se existe um atraso, existe um atraso. Se determinado risco compromete prazo, custo ou qualidade, é isso que precisa ser colocado na mesa. O que se espera de quem leva essa informação não é que a suavize, mas que consiga, sempre que possível, apresentar junto dela alternativas, impactos e possibilidades de ação.

Isso é bastante diferente de editar a realidade para torná-la mais confortável. E é justamente aí que a qualidade da informação ascendente começa a importar. Esse problema está longe de ser novo, pois, já em 1973, John Athanassiades estudava a distorção da comunicação ascendente…

Quando o silêncio deixa de ser individual

Morrison e Milliken deram um passo importante nessa discussão ao tratar do silêncio organizacional não de forma simplificada como a decisão individual de permanecer calado, mas como um fenômeno que pode se tornar coletivo e prejudicar a mudança e o desenvolvimento organizacional. Elizabeth Morrison posteriormente consolidou uma ampla literatura sobre voz e silêncio, mostrando que empregados fazem avaliações sobre custos e benefícios antes de “levar para cima” preocupações, sugestões e informações relevantes.

Isso ajuda a explicar uma situação curiosa que provavelmente muitos gestores experientes já presenciaram: existem problemas que são óbvios por quase todo mundo que está perto da operação e, mesmo assim, conseguem surpreender aqueles que estão no topo.

Isso não acontece porque houve uma grande conspiração para esconder alguma coisa da chefia. É possível, por exemplo, haver um problema que assuste a princípio, mas tenha solução relativamente simples. Acontece que cada nível hierárquico faz uma pequena edição da verdade: escolhe o que vale a pena escalar, deixa de explicitar ou omite a real gravidade de alguma informação ou prefere aguardar mais dados antes de incomodar o nível seguinte. E aí começa a bola de neve. O problema não vai “ficar ali parado esperando”.

Nesse processo, as lideranças intermediárias ocupam uma posição bem delicada, pois precisam simultaneamente interpretar a realidade que vem de baixo e administrar a relação com a que vai pracima. Quando o nível superior é aberto ao contraditório, esse papel pode funcionar como uma qualificação da informação: separar ruído de sinal, organizar evidências e levar para cima aquilo que realmente exige atenção. Contudo, quando há um histórico de reações ruins às más notícias, essa mesma função pode se transformar, quase sem que ninguém perceba, numa espécie de edição da realidade para aquilo que se aprendeu que a liderança consegue ouvir.

E aqui aparece o paradoxo que mais me interessa.

Quanto mais um dirigente governa pelo medo, maior o risco de perder acesso àquilo que realmente governa.

E aqui aparece um efeito contrário ao que se pretendia. Quando uma liderança aumenta o controle, endurece a cobrança e reduz o espaço para discordância acreditando que assim terá uma organização mais disciplinada e eficiente, as pessoas não necessariamente passam a trabalhar melhor. Normalmente, passam a trabalhar de maneira muito mais reativa.

Isso muda bastante coisa pois os problemas deixam de ser trazidos quando acontecem e passam a aparecer quando já não podem mais ser ignorados. Dúvidas deixam de ser colocadas na mesa. Discordâncias são guardadas. Quem percebe alguma coisa errada primeiro tenta resolver sozinho sem falar com ninguém, depois espera mais um pouco, depois procura confirmar se vale realmente a pena levar aquilo adiante. Isso não significa que as pessoas tenham deixado de se importar com o resultado, mas porque aprenderam a considerar, também, o custo de serem elas mesmas as portadoras da notícia.

A organização pode, inclusive, parecer mais controlada. Há menos discussão, menos contestação e mais alinhamento (aparentemente). Só que ausência de contraponto não é necessariamente concordância, assim como silêncio não significa que os problemas deixaram de existir. Uma equipe com medo pode ser muito obediente e, ainda assim, fornecer uma visão cada vez pior da realidade para quem decide.

É aí que, na minha leitura, a cultura do medo começa a cobrar um preço gerencial concreto. A liderança busca mais controle e recebe menos informação; cobra mais previsibilidade e descobre os problemas mais tarde; exige mais alinhamento e passa a ouvir menos contraditório. O resultado pode ser justamente aquilo que se pretendia evitar: decisões piores, reação tardia e perda de desempenho e ai não vai ter como fugir de resultados negativos na reunião de fechamento de ciclo…

O problema de punir quem desafia a narrativa

Há ainda outra camada desconfortável nessa discussão: o problema não é apenas falar, mas o que acontece quando alguém contraria a narrativa dominante.

Ethan Burris estudou como gestores reagem a diferentes formas de falar e encontrou que manifestações mais desafiadoras (aquelas que confrontam práticas existentes) podem fazer o funcionário ser percebido como pior *performer *e suas ideias receberem menos apoio do que manifestações mais favoráveis ao status quo. Percepções de ameaça e lealdade ajudam a explicar essa diferença.

Isso vai criando uma seleção organizacional sutil.

Com o tempo, pessoas muito competentes em “ler o ambiente” podem descobrir que certas discussões não valem o custo. Quem ocupa posições intermediárias pode se tornar mais hábil em administrar expectativas do topo do que em confrontá-lo com aquilo que está acontecendo embaixo. E uma liderança pode acabar cercada por pessoas que parecem extraordinariamente alinhadas justamente porque aquelas que traziam mais atrito aprenderam a se calar, mudaram de posição ou… simplesmente foram embora.

Nada disso exige uma ordem explícita para esconder problemas.

Basta que a organização aprenda quais comportamentos são recompensados.

A partir daí, pode surgir uma dinâmica circular. Um problema chega tarde à alta liderança, que naturalmente reage ao fato de ter sido surpreendida aumentando cobrança e controle. Os níveis abaixo percebem essa reação, tornam-se ainda mais cuidadosos com aquilo que levam para cima e a informação passa a chegar cada vez mais filtrada e quando o problema seguinte aparece, a surpresa é novamente interpretada como prova de que faltava controle.

A organização responde ao efeito reforçando uma de suas possíveis causas.

É óbvio que não apresento esse ciclo como uma lei universal, nem tenho essa pretensão, justamente porque organizações são mais complexas do que isso e a centralização, por si só, não produz necessariamente silêncio ao redor de quem decide. Ainda assim, me parece uma hipótese gerencial importante porque confronta uma intuição bastante comum: a de que aumentar o controle significa automaticamente conhecer melhor aquilo que está sendo controlado. Pode acontecer o inverso.

Exigência não é medo

Por isso, acho perigoso reduzir essa discussão a uma oposição simplista entre lideranças “duras” e “boazinhas”.

Há organizações extremamente exigentes onde problemas circulam com velocidade porque as pessoas sabem que uma notícia ruim será tratada como informação necessária para a decisão, e não como um ataque à autoridade de quem a recebe. Segurança psicológica não é ausência de desconforto, nem licença para uma baixa performance. Edmondson insiste justamente que altos padrões e segurança para falar precisam coexistir; quando há cobrança alta sem segurança, surge aquilo que ela chama de uma zona de ansiedade, não necessariamente uma zona de alto desempenho.

A distinção, portanto, não está na intensidade da cobrança… ela está no que acontece com aquela pessoa que traz uma verdade inconveniente.

Essa diferença afeta cronogramas, riscos, qualidade, inovação e estratégia porque todas essas dimensões dependem de uma coisa anterior a qualquer decisão: a liderança precisa saber o que está acontecendo, na hora certa.

Um executivo que recebe notícias ruins cedo certamente não vai gostar delas, mas existe uma vantagem em recebê-las na hora certa: ainda há opções. Um executivo que recebe somente boas notícias até que os fatos se imponham pode sentir que possui uma organização mais controlada, quando na realidade perdeu seus melhores sensores da realidade.

É por isso que tenho dificuldade de tratar silêncio organizacional apenas como um problema de clima pois ele é, também, um problema de governança. Se a informação que fundamenta uma decisão passa por relações de poder, incentivos e riscos interpessoais, então a capacidade de uma empresa conhecer a própria realidade depende também da maneira como o poder reage à informação que não gostaria de receber.

No artigo anterior desta newsletter, discuti organizações nas quais decidir acaba virando “pedir autorização”. Existe aqui uma espécie de movimento inverso que considero ainda mais preocupante: enquanto o poder de decidir sobe, determinadas verdades podem simplesmente parar de subir. E, quando isso acontece, a alta liderança pode continuar recebendo relatórios robustos, milhões de indicadores que pouco indicam e apresentações muito lindas e coloridas, mas ir se afastando gradativamente da organização que acredita estar controlando.

Por isso, uma pergunta que considero mais útil do que simplesmente “minha equipe se sente à vontade para falar?” é um pouco mais incômoda: As pessoas ao meu redor me contam o que está acontecendo ou o que aprenderam que eu consigo ouvir?

Essa resposta certamente não está no organograma.

Fontes consultadas

Ver publicação original no LinkedIn