É muito comum na realidade de diversas empresas o fato de pedir alguma coisa “com urgência” perdeu completamente o significado. Quase tudo é urgente. O relatório é urgente, a apresentação é urgente, a contratação é urgente, a aprovação é urgente e a reunião que apareceu há meia hora também precisa acontecer agora. Depois de algum tempo funcionando assim, fica difícil saber o que realmente mereceria essa classificação.
Sempre achei curioso porque urgência, por definição, deveria representar alguma forma de excepcionalidade. Aconteceu algo inesperado, surgiu um risco relevante, uma premissa que mudou, apareceu uma oportunidade a qual precisa ser aproveitada rapidamente. Existem situações em que correr (mais que o normal) é absolutamente necessário e seria ingênuo imaginar que qualquer organização consiga eliminar totalmente esse tipo de pressão.
A questão que me interessa aqui é quando isso deixa de ser exceção e vira regra.
Quando praticamente tudo precisa acontecer imediatamente, parece-me que não estejamos mais diante de uma sequência extraordinária de acontecimentos imprevisíveis. Pode ser simplesmente que a urgência tenha se transformado na maneira ordinária de a organização funcionar, o que muda bastante a discussão.
É relativamente fácil atribuir uma rotina desse tipo à falta de planejamento das pessoas. Alguém que não se organizou ou uma área que demorou demais para responder ou um gestor que não antecipou determinada demanda. Evidentemente essas coisas podem acontecer e acontecem. Mas, quando o mesmo comportamento aparece repetidamente em diferentes áreas e com diferentes pessoas, começo a desconfiar das explicações exclusivamente individuais. Em algum momento é preciso olhar para o sistema como um todo.
A organização que aprende a apagar incêndios
Roger Bohn usou uma expressão bastante apropriada há mais de duas décadas ao discutir organizações que passam boa parte do tempo fazendo firefighting o nosso conhecido “apagar incêndio”… O problema não está em apagar um incêndio eventual, ele está em chegar a uma situação na qual problemas sucessivos consomem recursos que deveriam ser utilizados para resolver suas próprias causas. Pessoas pulam de uma demanda para outra, soluções estruturais são substituídas por remendos rápidos e a gestão se transforma num exercício diário de decidir qual crise receberá atenção primeiro.
Nelson Repenning estudou esse mesmo fenômeno em ambientes de desenvolvimento de produtos e chegou a uma conclusão que acho particularmente interessante: o firefighting pode se tornar autoalimentado. Recursos são retirados de atividades planejadas para resolver problemas que apareceram tarde; o trabalho preventivo perde espaço; novos problemas acabam sendo descobertos também tarde e exigem novas intervenções emergenciais. Em determinados sistemas multiprojetos, o processo pode ultrapassar uma espécie de ponto de inflexão e deixar de representar uma dificuldade localizada para se transformar no próprio modo de operação.
Isso ajuda a explicar uma situação que já vi diversas vezes: organizações orgulhosas da própria capacidade de resolver problemas rapidamente, sem perceber que parte considerável desses problemas exista justamente porque quase toda a energia disponível está sendo utilizada para resolvê-los rapidamente.
É uma competência real. Mas pode esconder uma fragilidade.
Quem é bom em apagar incêndios merece reconhecimento quando existe fogo “de verdade”. A questão aqui é outra: o que acontece quando a organização passa a precisar constantemente de pessoas extraordinariamente boas em apagar incêndios? É o que costumo dizer: Organizações “organizadas” não possuem heróis, pois, a eficiência começa a ser medida pela velocidade da reação, e não pela capacidade de reduzir a necessidade de reagir.
O urgente tem uma vantagem injusta
Há ainda uma questão humana bastante interessante por trás disso.
Meng Zhu, Yang Yang e Christopher Hsee realizaram uma série de experimentos sobre aquilo que chamaram de mere urgency effect. Os participantes demonstraram tendência a escolher tarefas urgentes mesmo quando elas tinham recompensa objetivamente menor do que tarefas mais importantes. O ponto mais curioso é que o efeito continuou aparecendo mesmo quando algumas das explicações mais óbvias para essa escolha foram controladas. A urgência, por si só, parecia exercer atração sobre a decisão e isso tem uma implicação gerencial interessante.
Se nossas próprias decisões já são sensíveis ao sinal de urgência, imagine o que acontece em uma organização na qual esse sinal é produzido o tempo inteiro.
A mensagem que chegou agora pelo WhatsApp ganha prioridade sobre uma atividade que estava programada há semanas. O pedido feito diretamente por alguém hierarquicamente importante atravessa a fila mesmo que seja pra resolver uma banalidade. Uma reunião convocada para daqui a uma hora desmonta aquilo que estava previsto para a tarde. Um problema visível exige atenção enquanto uma atividade importante, mas silenciosa, pode esperar mais um dia.
Individualmente, cada uma dessas escolhas pode parecer razoável, contudo o efeito acumulado é mais complicado pois a prioridade real da organização começa a ser determinada menos por aquilo que produz maior impacto e mais pela combinação entre proximidade do prazo, visibilidade do problema e poder de quem está pedindo. E nesse cenário, planejamento e prioridade continuam existindo formalmente, mas passam a disputar espaço diariamente com aquilo que acabou de chegar.
Trabalhar rápido e trabalhar interrompido não são a mesma coisa
Outro custo aparece quando as urgências exigem mudanças constantes de direção.
Sophie Leroy mostrou experimentalmente que, ao trocar de uma tarefa para outra, parte da atenção pode permanecer ligada à atividade anterior, especialmente quando ela fica inacabada. Esse attention residue prejudica o desempenho na tarefa seguinte.
Não é difícil imaginar o efeito organizacional disso quando alguém começa o dia trabalhando numa análise, interrompe para responder uma solicitação urgente, entra numa reunião que surgiu no meio da manhã, volta para a análise, recebe outra demanda que “não pode esperar” e termina a tarde tentando lembrar exatamente onde estava antes de tudo começar.
É possível passar um dia inteiro extremamente ocupado e, ainda assim, avançar pouco naquilo que realmente precisava ser feito.
Talvez por isso eu tenha alguma dificuldade com ambientes nos quais estar permanentemente correndo acaba sendo confundido com alto desempenho. Há uma diferença enorme entre intensidade e desorganização.
Heike Bruch e Jochen Menges chamaram de acceleration trap uma dinâmica em que organizações aumentam continuamente a quantidade e a velocidade das atividades, elevam metas, encurtam ciclos e acabam transformando um ritmo inicialmente excepcional em estado permanente. O resultado pode ser dispersão de foco, sobrecarga e perda de desempenho organizacional. Nesse contexto, o problema não está em acelerar ele está em esquecer de desacelerar.
Existe urgência legítima
Também não acho que faça sentido transformar essa discussão numa defesa de organizações lentas, burocráticas ou incapazes de reagir.
Há momentos em que uma equipe precisa acelerar muito. Uma obra encontra um problema crítico, um cliente importante tem uma falha séria, uma oportunidade comercial surge com prazo curto, um sistema para de funcionar. Nessas circunstâncias, reunir pessoas, suspender algumas atividades e concentrar energia numa resposta rápida pode ser exatamente o que precisa ser feito.
Inclusive, a pesquisa de Teresa Amabile e colegas ajuda a colocar uma nuance importante aqui. Ao acompanhar pessoas trabalhando em projetos que exigiam criatividade, os pesquisadores encontraram efeitos negativos associados à forte pressão de tempo, mas também observaram que os ambientes de alta pressão não eram todos iguais. Quando havia concentração, importância percebida e sentido naquela urgência, a experiência era diferente daquela em que as pessoas simplesmente se sentiam correndo numa esteira, mudando constantemente de direção. Essa distinção me parece fundamental.
Uma coisa é mobilizar uma organização inteira diante de uma urgência. Outra é precisar da urgência para mobilizar a organização.
No primeiro caso, existe capacidade de resposta, já, no segundo, pode existir dependência da crise.
Quem evita o incêndio aparece pouco
Existe ainda um aspecto cultural que considero particularmente perverso: Problemas produzem visibilidade.
Uma pessoa que trabalha até tarde, mobiliza diversas áreas, participa de reuniões tensas e consegue resolver uma crise importante torna-se naturalmente visível. E provavelmente merece reconhecimento. Por outro lado, a pessoa que identificou um risco três meses antes, organizou o trabalho, alinhou as áreas necessárias e evitou que a crise existisse pode passar praticamente despercebida, pois não há nada heroico para mostrar.
O cronograma simplesmente aconteceu sem intercorrências.
Isso pode criar um incentivo curioso que não necessariamente consciente, obviamente, mas bastante poderoso: a organização começa a valorizar mais a capacidade de reagir do que a capacidade de antecipar e resolver algo antes de “pegar fogo”. E, quando isso acontece repetidamente, surge uma espécie de herói corporativo muito particular: a pessoa indispensável justamente porque o ambiente precisa constantemente ser salvo de alguma coisa.
Tenho cada vez mais dúvida se esse é um sinal de excelência operacional. Tenho pra mim que é exatamente o contrário.
A urgência também pode ser produzida
Outro ponto que pretendo explorar melhor neste artigo é que urgências não aparecem apenas porque o mundo é imprevisível pois elas, também, podem ser fabricadas pela própria organização.
Uma decisão que poderia ter sido tomada quinze dias atrás vira uma aprovação urgente hoje. Uma contratação que era previsível há meses torna-se emergência quando o projeto começa. Uma informação conhecida desde o início só ganha atenção quando o prazo se aproxima. Uma discussão difícil é postergada até que não exista mais tempo para discutir.
Nesse caso, a urgência é apenas a parte visível de alguma coisa que começou muito antes.
Isso me parece especialmente importante porque a organização costuma reagir à parte visível: cobra mais velocidade, mais comprometimento, mais disponibilidade, mais reuniões, mais acompanhamento.
Pode acabar pressionando justamente quem está tentando resolver no final aquilo que não foi resolvido no início e o ciclo, continua.
Repenning e John Sterman estudaram fenômenos semelhantes ao discutir aquilo que chamaram de capability traps. Quando existe pressão por resultado imediato, investimentos em melhoria, cujos benefícios demoram a aparecer, podem ser sacrificados para aumentar a produção presente. O resultado imediato melhora temporariamente, reforçando a percepção de que pressionar mais era a decisão correta, enquanto a capacidade do sistema continua se deteriorando. Há algo de profundamente contraintuitivo nisso.
A organização pode acreditar que está ficando mais eficiente justamente enquanto destrói o tempo necessário para melhorar sua eficiência.
Quando correr deixa de significar velocidade
Por isso, quando vejo uma empresa funcionando permanentemente no modo “para ontem”, já não consigo enxergar mais apenas pessoas muito ocupadas e começo a me perguntar de onde vêm tantas urgências.
Quantas nasceram de acontecimentos realmente imprevisíveis? Quantas surgiram porque decisões foram postergadas? Quantas resultam de prioridades que mudam constantemente? Quantas existem porque ninguém tem autoridade para dizer que determinada demanda pode esperar? Quantas apareceram simplesmente porque a organização se acostumou a reagir mais do que antecipar?
Não tenho a pretensão de dizer que existe uma única resposta já que empresas operam em ambientes diferentes, alguns deles genuinamente mais voláteis e mais imprevisíveis do que outros. No entanto existe uma diferença importante entre uma organização capaz de funcionar sob pressão e outra que só consegue funcionar quando está sob pressão.
A primeira possui uma competência. Já, a segunda pode ter transformado uma deficiência em cultura. Acho que é aí que a urgência deixa de ser um acontecimento e passa a ser um modelo de gestão.
Fontes consultadas
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