Já reparou como algumas organizações dão (muita) responsabilidade (muito) antes de dar autoridade?
Alguém passa a responder pelo prazo, pelo orçamento, pelo indicador, pela satisfação do cliente ou pelo resultado de um projeto. Às vezes recebe inclusive um título que reforça essa expectativa: “líder da iniciativa”, “gerente do projeto”, “dono do processo”, “responsável pela operação” etc.
Só existe um pequeno detalhe: boa parte das decisões necessárias para produzir aquele resultado continua nas mãos de outras pessoas o até uma só pessoa que centraliza tudo. Isso, à primeira vista, parece uma contradição. Se alguém é responsável por determinado resultado, não deveria também possuir autoridade para tomar as decisões necessárias para alcançá-lo?
A resposta mais fácil seria sim. Mas vejo que a gestão contemporânea, porém, tornou essa resposta bem mais complicada.
O trabalho deixou de respeitar o organograma
Durante muito tempo, foi relativamente confortável imaginar as organizações como estruturas rigidamente verticais. A autoridade descia pela hierarquia, as atividades eram distribuídas entre as áreas e cada gestor controlava dentro de sua alçada os recursos necessários para entregar aquilo que lhe cabia.
Essa organização ainda existe. Mas boa parte do trabalho relevante passou a acontecer, também, na horizontal. Por exemplo, um novo produto pode envolver estratégia, engenharia, operações, comercial, marketing, finanças, jurídico e tecnologia. Uma transformação organizacional atravessa praticamente a empresa inteira. A experiência do cliente começa em uma área, passa por várias outras e dificilmente possui um único dono no sentido tradicional da palavra.
Quanto mais transversal for o trabalho, menor a probabilidade de uma única pessoa controlar todos os recursos necessários para realizá-lo e é por isso que liderar sem autoridade formal deixou de ser uma exceção e tornou-se parte do trabalho gerencial.
Cohen e Bradford (2017) dedicam justamente a isso o conceito de influence without authority. Para os autores, realizar objetivos em organizações interdependentes exige conseguir cooperação de pessoas sobre as quais não se possui controle formal. A capacidade de compreender os interesses dos diferentes atores, estabelecer reciprocidade e construir relações de troca torna-se, portanto, parte do próprio trabalho de gestão. Isso é particularmente evidente em estruturas matriciais, projetos, programas, transformação organizacional e desenvolvimento de produtos.
Portanto, responsabilidade sem autoridade não é, por definição, um erro de gestão. Ela pode, inclusive, ser sinal de uma organização menos dependente de “comando e controle”.
O problema começa em outro lugar.
Responsabilidade, autoridade e influência não são a mesma coisa
Parte da confusão está no uso quase intercambiável de três conceitos diferentes:
Responsabilidade diz respeito ao resultado pelo qual alguém deverá responder.
Autoridade diz respeito às decisões que essa pessoa efetivamente pode tomar.
Influência é sua capacidade de provocar decisões e mobilizar recursos que não controla diretamente.
Uma organização pode perfeitamente exigir muita responsabilidade, conceder autoridade limitada e esperar que a diferença seja preenchida pela capacidade de influência do gestor.
Até certo ponto, isso é razoável. Aliás, quanto mais elevada a posição, mais evidente fica esse paradoxo.
Porter, Lorsch e Nohria (2004), ao estudarem a transição de executivos para a posição de CEO, encontraram algo aparentemente contraditório: justamente quando alguém chega à posição de maior autoridade formal da organização, descobre os limites dessa própria autoridade. O CEO responde pelo desempenho da empresa, mas acaba por se afastar de muitos dos fatores que efetivamente determinam esse desempenho.
Os autores sintetizam uma das surpresas do cargo de maneira particularmente provocativa:
“You can’t run the company.” (Porter; Lorsch; Nohria, 2004).
Não significa que o CEO não governe a organização. Significa que comandar diretamente todas as ações necessárias para produzir seus resultados seria não apenas impossível, mas contraproducente. O trabalho passa a envolver muito mais a criação do contexto organizacional no qual outras pessoas possam decidir e agir.
Se nem o CEO controla tudo aquilo pelo que responde, seria pouco realista imaginar que gestores de projetos, processos ou operações deveriam controlar integralmente seus ambientes. Mas existe um limite, pois a influência pode complementar autoridade e não deveria substituí-la indefinidamente.
Quando o problema deixa de ser liderança
Imagine um gerente responsável por entregar determinado projeto em dezembro. Esse gerente possui equipe, conhecimento técnico e orçamento definido. Contudo as três decisões críticas dependem de outras áreas: A primeira está aguardando aprovação financeira; A segunda depende de uma definição comercial; A terceira exige uma decisão da diretoria.
O gerente pode articular, apresentar informações, negociar, insistir, convocar reuniões e escalar o problema. Tudo isso faz parte de sua função.
Agora imagine que ele não possua um fórum no qual essas decisões possam ser tomadas, não exista prazo para resposta, as alçadas sejam ambíguas e diferentes executivos possam bloquear a iniciativa sem assumir formalmente a decisão. O projeto atrasa.
Quem falhou?
É tentador olhar para o organograma, encontrar o nome ao lado do projeto e concluir: o gerente. Mas, entendo que estamos diante de um problema diferente: Governança, com G maiúsculo.
A literatura sobre desenho organizacional trabalha com uma ideia particularmente importante nesse ponto: os decision rights. Não basta definir quem executa determinada atividade. É necessário compreender quem, de fato, possui o direito de tomar as decisões que condicionam aquela atividade.
Estudos sobre tomada de decisão organizacional apontam que a clareza desses direitos decisórios é condição importante para combinar descentralização e accountability. Quando diferentes níveis ou dimensões da estrutura compartilham de maneira ambígua a mesma decisão, aumentam as possibilidades de conflitos, sobreposições e impasses (De Smet et al., 2017). A distinção parece pequena, mas muda bastante a conversa.
Porque uma coisa é perguntar:
Quem é o responsável pelo projeto?
Outra é perguntar:
Quem é que pode tomar as decisões das quais o projeto depende?
Normalmente as respostas não apontam para a mesma pessoa.
O organograma mostra quem manda. Não necessariamente mostra quem decide.
Esse é um dos problemas mais interessantes das organizações contemporâneas: Organogramas continuam sendo importantes pois mostram relações hierárquicas, distribuição de áreas e responsabilidades formais, contudo dizem muito pouco sobre como decisões realmente acontecem.
Quem pode alterar uma prioridade? Quem pode comprometer determinado recurso? Quem aprova uma exceção? Quem desempata um conflito entre duas áreas? Quem possui poder de veto? Quem decide quando não há consenso?
E mais importante: quanto tempo uma decisão pode permanecer sem dono antes de ser escalada?
Duas empresas com organogramas semelhantes podem funcionar de maneiras completamente diferentes dependendo das respostas a essas perguntas e é por isso que instrumentos como matrizes de alçada, RACI e outros modelos de definição de direitos decisórios tentam tornar visível aquilo que o organograma não consegue mostrar de jeito nenhum.
O modelo DARE, por exemplo, distingue quatro papéis: deciders, advisers, recommenders e executors. Sua lógica enfrenta diretamente uma ambiguidade bastante comum: participar de uma decisão não significa necessariamente possuir autoridade para tomá-la. O decider possui voto; os demais atores podem aconselhar, recomendar ou executar, sem que isso lhes conceda poder de veto (De Smet et al., 2022). Lendo parece óbvio, mas… na prática, não.
Existe também uma dimensão humana
Até aqui, seria possível tratar o problema apenas como desenho organizacional.
Mas existe outra variável: Para liderar sem autoridade, é preciso que a organização permita, na prática, essa influência. E essa influência pressupõe alguma possibilidade de discordar, questionar, alertar, negociar e escalar.
É aqui que a discussão de Amy Edmondson sobre segurança psicológica acrescenta outra camada ao problema. Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou criação de ambientes permanentemente confortáveis. Refere-se à percepção compartilhada de que o ambiente permite assumir determinados riscos interpessoais, como fazer perguntas, admitir erros, levantar preocupações ou discordar.
Essa dimensão torna-se especialmente relevante em estruturas hierarquizadas. Se o trabalho transversal exige que alguém influencie pessoas sobre as quais não possui autoridade, essa pessoa precisa encontrar condições para questionar, negociar e eventualmente escalar problemas sem que esses comportamentos sejam automaticamente interpretados como insubordinação ou incapacidade de “fazer acontecer”.
Uma organização pode dizer formalmente a um gestor:
“Você não possui autoridade sobre essas áreas, mas deve influenciá-las.”
Perfeito.
Mas o que acontece quando ele discorda? O que acontece quando precisa cobrar uma decisão de alguém hierarquicamente superior? O que acontece quando precisa dizer que determinado prazo é incompatível com os recursos disponíveis? O que acontece quando precisa escalar repetidamente uma questão?
Se esses comportamentos forem sistematicamente desencorajados, a organização já criou uma contradição pois ela exige influência sem autoridade, mas restringe justamente os mecanismos necessários para exercê-la.
Nesse caso, o problema já não está apenas na distribuição formal de poder. Ela está também no ambiente em que esse poder é negociado.
Acho que entra aí uma quarta variável
Por isso, responsabilidade, autoridade e influência ainda não sejam suficientes para compreender o problema. É aí que entra uma quarta dimensão: Governança.
Governança, nesse contexto, não significa criar burocracia, comitês decisórios ou excesso de procedimentos. Significa simplesmente estabelecer as regras pelas quais decisões atravessam a organização.
Quem decide. Quem participa. Quais são as alçadas. Onde conflitos são resolvidos. Quando um assunto deve ser escalado. Quem desempata. E quem responde por não decidir.
Podemos imaginar, portanto, quatro dimensões que precisam guardar alguma coerência:
Responsabilidade: pelo que respondo? Autoridade: o que posso decidir? Influência: o que consigo mobilizar sem controlar? Governança: como a organização resolve aquilo que ultrapassa minha autoridade e minha capacidade de influência?
Não se trata de uma equação matemática. Trata-se de uma proposta de leitura do problema.
Um gestor pode ter alta responsabilidade e baixa autoridade sem que isso seja necessariamente disfuncional, desde que possua capacidade de influência e mecanismos de governança desenhados para resolver os impasses.
Quando os quatro elementos se desequilibram, porém, começa a surgir uma espécie de dívida organizacional pois o responsável continua existindo, o indicador continua existindo e o próprio prazo continua existindo. Só a capacidade real de produzir o resultado vai desaparecendo.
Accountability não deveria significar procurar culpados
Existe uma interpretação pobre de accountability que consiste basicamente em descobrir quem deverá explicar o resultado depois que ele já aconteceu.
Uma interpretação mais útil começa antes:
Se alguém será responsabilizado por determinado resultado, quais decisões precisa controlar? Quais recursos precisa mobilizar? De quem dependerá? Que fóruns estarão disponíveis? Qual será o mecanismo de escalonamento? Quem resolverá conflitos entre prioridades concorrentes? E qual será o limite entre aquilo que essa pessoa deve resolver por influência e aquilo que a organização precisa resolver por autoridade?
Essas perguntas não eliminam a responsabilidade individual… Elas fazem justamente o contrário, tornam a responsabilidade mais séria, porque permitem distinguir aquilo que realmente dependia da atuação do gestor daquilo que dependia do sistema no qual ele estava inserido.
A literatura sobre decisões delegadas reforça essa relação. Descentralizar decisões exige clareza sobre os limites da delegação, caminhos de escalonamento e responsabilização pelos espaços nos quais efetivamente existe autoridade decisória (De Smet; Gagnon; Mygatt, 2018).
Também evita outro problema bastante comum: conceder autonomia no discurso e manter centralização na prática, pois, não existe empoderamento verdadeiro quando alguém recebe a responsabilidade pelo resultado, mas cada decisão relevante precisa subir vários níveis da hierarquia. Da mesma forma, delegação não significa simplesmente retirar-se e esperar que o responsável “se vire”. Bons sistemas de delegação estabelecem limites, direitos decisórios, mecanismos de acompanhamento e caminhos claros de escalonamento.
Autonomia não é ausência de governança ela, va verdade, autonomia depende dela.
Ainda estamos fazendo apenas metade da pergunta
Quando um projeto atrasa, um indicador piora ou uma transformação não acontece “conforme esperado”, precisamos saber “quem era responsável”. Nesse contexto, organizações sem responsabilidade clara dificilmente funcionam bem. Acredito que tenhamos nos acostumados a encerrar a investigação cedo demais.
Encontramos o responsável no organograma. Encontramos o nome ao lado do indicador. Encontramos o gerente do projeto. E paramos.
Acho que a pergunta seguinte seja mais interessante:
Que decisões essa pessoa realmente podia tomar?
Depois dela vêm outras.
Que recursos podia mobilizar? De quais decisões dependia? Quem tinha autoridade sobre elas? Existia um caminho claro para resolver os impasses? E havia ambiente para questionar, discordar e escalar quando necessário?
Se essas respostas forem claras, provavelmente estamos diante de uma discussão sobre desempenho. Se não forem, é gerencialmente pouco útil tratar o problema apenas dessa maneira porque responsabilidade sem autoridade pode fazer parte do trabalho moderno. Contudo, responsabilidade sem autoridade, sem influência e sem governança é outra coisa.
É responsabilizar alguém pelo funcionamento de um sistema que a própria organização não lhe deu condições de governar.
Referências
COHEN, Allan R.; BRADFORD, David L. Influence without authority. 3. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2017.
DE SMET, Aaron; GAGNON, Chris; MYGATT, Elizabeth. Three keys to faster, better decisions. McKinsey & Company, 2018. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/three-keys-to-faster-better-decisions. Acesso em: 18 ago. 2026.
DE SMET, Aaron et al. If we’re all so busy, why isn’t anything getting done? McKinsey & Company, 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/if-were-all-so-busy-why-isnt-anything-getting-done. Acesso em: 18 ago. 2026.
PORTER, Michael E.; LORSCH, Jay W.; NOHRIA, Nitin. Seven surprises for new CEOs. Harvard Business Review, v. 82, n. 10, p. 62-72, 156, out. 2004.
EDMONDSON, Amy C. The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken: John Wiley & Sons, 2019.