Ao longo da minha jornada tanto prática quanto acadêmica, construí uma convicção: parte considerável dos problemas de um empreendimento não nasce de decisões necessariamente erradas. O ponto está nas decisões que precisam ser tomadas em um momento no qual ainda não compreendemos suficientemente o problema, embora o avanço já se imponha quase como obrigação para se manter competitivo no mercado.
Entendo que essa é uma das características menos discutidas da construção: decidimos sobre objetos e circunstâncias que ainda não existem, com certo grau de subjetividade, informações incompletas, múltiplos interesses distintos e consequências que só se tornam plenamente visíveis muito tempo depois. Nesse sentido, Simon (1996) compreende o ato de projetar como a concepção de ações capazes de transformar situações existentes em situações preferidas.
É uma formulação simples, mas carrega uma questão tanto difícil quanto complexa: preferidas por quem, segundo quais critérios e com base em quais informações?
Um empreendimento pode ser tecnicamente viável, financeiramente promissor, comercialmente atraente e, ainda assim, conter contradições entre aquilo que promete, aquilo que foi projetado, aquilo que será possível executar e, finalmente, aquilo que o cliente vai enxergar como valor. O projeto, nesse sentido, não é apenas uma solução formal ou técnica. É também uma hipótese sobre o futuro, e toda hipótese contém algum grau de incerteza.
Schön (1983) tratou dessa condição ao descrever as chamadas “zonas indeterminadas da prática”: situações marcadas por incerteza, singularidade e conflitos de valor, nas quais o conhecimento técnico, embora seja indispensável, não produz sozinho uma resposta. Essa ideia sempre me interessou academicamente, mas, mais recentemente, comecei a observá-la sob outra perspectiva.
Na minha experiência atual, tenho me aproximado mais das interfaces entre definição do produto, projetos, qualidade, assistência técnica, personalização e experiência do cliente. São áreas que, vistas separadamente, parecem ocupar momentos totalmente diferentes do empreendimento. Porém, quando observadas como um sistema, revelam uma continuidade: decisões tomadas no início reaparecem, sob outras formas, durante a obra, na entrega e no uso do edifício.
Para mim, está claro que essa continuidade não constitui uma relação linear de causa e efeito. As organizações são mais complexas do que isso. Ainda assim, alguns problemas sobrevivem porque aprendemos a corrigi-los sem necessariamente revisar as condições que os produzem.
Argyris e Schön (1978) distinguem dois tipos de aprendizagem organizacional. Na aprendizagem de ciclo simples, identifica-se um desvio e corrige-se a ação: surge uma falha, cria-se uma verificação; ocorre um atraso, refaz-se o plano; aparece uma incompatibilidade, revisa-se o procedimento. Esse aprendizado é necessário. O problema aparece quando ele se torna a única forma de aprender.
Na aprendizagem de ciclo duplo, a organização também examina as premissas, os critérios e as regras que orientaram a ação. Em vez de perguntar apenas “como impedir que isso aconteça novamente?”, passamos a enfrentar uma questão bem mais profunda: por que o sistema tornou esse resultado possível ou até provável?
Essa mudança de pergunta é especialmente relevante na construção civil. O setor desenvolveu grande capacidade para controlar a execução, mas entendo que ainda há muito espaço para compreender melhor como amadurecer decisões antes de comprometer recursos, contratos, prazos e expectativas. É nesse contexto que venho trabalhando na estruturação de pontos de passagem — os chamados gates, ou portões decisórios — e de um índice de maturidade da definição dos empreendimentos.
Uma referência importante para essa discussão é a obra de Henrique Rozenfeld et al. (2006). Em Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo, os autores apresentam um modelo unificado que organiza o desenvolvimento em macrofases e fases, delimitadas por avaliações, os gates, nas quais os resultados alcançados e as condições para o avanço são examinados.
Embora o modelo não possa ser transposto mecanicamente para a incorporação imobiliária, ele oferece uma base consistente para compreender como avaliações sistemáticas podem contribuir para o amadurecimento das decisões antes que novos compromissos sejam assumidos.
Não parto da expectativa de que uma ferramenta seja capaz de eliminar incertezas. Na verdade, sua função mais útil é justamente o contrário: tornar a incerteza visível, discutível e conscientemente assumida. Maturidade, nesse caso, não significa ter todas as respostas. Significa reconhecer quais decisões já possuem evidências suficientes, quais premissas permanecem frágeis, quais conflitos ainda não foram resolvidos e quais riscos a organização decidiu aceitar.
Flyvbjerg e Gardner (2023) sintetizam uma ideia semelhante na expressão “planejar devagar e agir rápido”. Isso não deve ser interpretado como uma defesa do planejamento interminável. Planejar demais, sem pontos claros de decisão, também pode se transformar em adiamento, excesso de controle ou tentativa ilusória de prever absolutamente tudo.
A questão é outra: prolongar o aprendizado enquanto as mudanças ainda são relativamente baratas e acelerar quando as decisões já adquiriram consistência suficiente.
Na construção, as decisões ganham materialidade progressivamente. Primeiro estão em uma intenção; depois, em um estudo; em seguida, tornam-se projeto, orçamento e contrato; finalmente, transformam-se em concreto, instalações, espaços e experiência de uso. A cada passagem, algumas possibilidades se abrem e outras se fecham.
Minha própria trajetória entre Arquitetura, Gestão de Projetos, Administração, pesquisa e até mesmo arte converge cada vez mais para esse ponto: compreender como organizações transformam conhecimento incompleto em decisões com consequências concretas.
Não tenho uma resposta definitiva, mas assumo uma hipótese: a maturidade de um empreendimento não está na quantidade de respostas acumuladas, mas na qualidade das perguntas que a organização não permite mais que permaneçam implícitas.
Quais problemas que hoje tratamos como falhas de execução começaram, na verdade, como dificuldades de decisão e aprendizagem?
Referências
ARGYRIS, Chris; SCHÖN, Donald A. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.
FLYVBJERG, Bent; GARDNER, Dan. How big things get done: the surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between. New York: Crown Currency, 2023.
ROZENFELD, Henrique; FORCELLINI, Fernando Antônio; AMARAL, Daniel Capaldo; TOLEDO, José Carlos de; SILVA, Sérgio Luis da; ALLIPRANDINI, Dário Henrique; SCALICE, Régis Kovacs. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
SCHÖN, Donald A. The reflective practitioner: how professionals think in action. New York: Basic Books, 1983.
SIMON, Herbert A. The sciences of the artificial. 3. ed. Cambridge, MA: MIT Press, 1996.